中国电子欲三年内竞争力进入业界前三
熊群力
1982年1月本科毕业于西北电讯工程学院电波与天线专业。1997年4月研究生毕业于中央党校经济管理专业。研究员级高工，获政府特殊津贴。本人曾获部级科技进步二等奖。
熊群力同志1974年5月参加工作。1982年至1995年在三十六研究所工作，历任研究室主任、科技处处长、副所长、所长。1999年2月任信息产业部电子科学研究院副院长、党组成员。2002年1月任中国电子科技集团公司副总经理、党组成员。2005年9月至今任中国电子信息产业集团公司董事长、党组书记。
熊群力同志兼任：中国电子学会副理事长、中国通信学会常务理事、国家863计划专家委员会委员。
时 间：2008年1月25日
地 点：北京中国电子总部
人 物：中国电子信息产业集团公司董事长 熊群力
中国电子报社总编辑 刘东
3年内综合竞争力进入IT前三
刘东：在刚刚过去的2007年，中国电子的经营业绩保持了高速增长，国家统计局发布的2007年中国大企业竞争力报告中，中国电子的综合竞争力排名从2005年的第102位上升到了第37位，并且在中央企业中排名第一，成绩令人鼓舞。你对此有什么感受？
熊群力：在这里我要解释一下，实际上在刚刚闭幕的中国电子工作会议上，我们只是提到排位从2006年的100多位提升到2007年的37位，至于名列中央企业第一，我们并没有着重强调，因为我们知道自己的差距。但排名肯定了中国电子在体制机制改革上取得的成绩，比如我们在董事会试点等方面已经先行一步。今天我们班子还在开会，总结改革的成绩，分析面临的问题。我们形成的一个共识是，改革提升了中国电子的综合竞争能力。只有进一步改革、开拓、创新，中国电子才能保持可持续发展。
刘东：我们注意到，你在这次中国电子工作会议上，明确提出了未来3年的发展目标，那就是综合竞争能力进入IT业内前三位。中国电子处在竞争性行业，面对日趋激烈的市场竞争，你特别强调全集团要进一步形成国家队意识、主业意识和整体发展意识，为什么？
熊群力：国家队意识是中国电子应该“举什么旗”的根本性问题。十七大报告强调增强国有经济活力、控制力和影响力，中国电子必须做到四个方面，一是代表国家意志；二是成为国家信息产业发展的脊梁；三是在行业有突出的影响力；四是在行业关键领域、关键方向上具有控制力。国资委正在积极推进中央企业做强做大，推动国有资源向关系国家经济命脉和安全的领域集中，中国电子作为行业的骨干企业，必须抓住机遇，加快发展，成为电子信息产业名副其实的国家队。
我们要进一步树立主业意识，坚持突出主业，集中力量发展主业，不仅要注重扩大主业规模，更要注重提升主业的赢利能力，在做优做强上下功夫。我们必须坚决地从原来的非主业、非控制的产业中退出来，将精力投入到主业的发展壮大中去。目前正在进行的各企业内部清理整合、压缩管理层级工作是集团公司战略重组的第一步。
目前，集团公司发展中存在的问题就是整体持续快速发展能力不足，除了科技创新能力不适应发展的需要之外，集团总部的调控作用和集团公司资源的整体协同效应没有充分发挥是另一个主要原因。要解决这个问题，必须围绕主业，整合内部资源，形成集团公司内部上下游支持的产业链，打造整体竞争力。
刘东：中国电子是国资委最早启动的国有独资公司董事会试点企业之一，你们在这方面有什么经验，在推进体制改革、进一步优化现代企业架构方面，你们还将采取什么具体的举措？
熊群力：从2006年5月董事会试点正式启动到现在，我们完成了董事会的组织和制度建设，初步形成了董事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，决策权与执行权分开的治理机制开始发挥作用。董事会积极稳妥地把握集团公司改革发展的方向和大局，认真贯彻国资委作为出资人的意图，有效地推动了集团公司决策和管理水平的提高。2007年，董事会还开始履行管理经理层职责，在集团公司历史上第一次实现了由董事会向经理班子下达经营指标，决定薪酬与考核方案。集团公司新的观念、新的体制、新的机制的产生和运行良好，为中国电子不断做强做大、实现长远发展目标奠定重要的体制机制基础。
我们将进一步完善集团公司和所投资企业的法人治理结构，健全和完善战略控制型的母子公司管控体制，强化集团总部在战略管理、资本运作、结构调整、财务控制、风险防范等方面的功能，使集团总部对所投资企业的管理做到既符合现代企业制度的要求，又能充分实现调控和监管到位。根据企业的资产规模和业务方向，今年将选择部分二级或三级子企业，开展规范董事会运作的试点工作，推行授权管理制度。
加快结构调整突出“3+1”主业
刘东：经过两年多的调整，中国电子的主业更加突出，形成了集成电路、软件及系统集成、高新电子以及3C终端产品3+1的主业构架，并且主业已经占到集团总收入的85%。你在工作报告中提出，中国电子要把集成电路放在优先发展的位置，利用3年的时间具备IDM发展模式的雏形，现在行业内外对集成电路的发展模式有不同的看法，我们如何理解你所说的IDM发展模式？
熊群力：中国电子是电子信息产业国家队，但影响力还达不到国家队的要求，这是我们今后努力的方向。集成电路产业是战略性基础性产业，是信息产业的核心，而且中国电子已经具有良好的基础，所以我们把它放在主业结构的第一位。我们讲IDM模式，是说3年后达到那种程度，目前还只是具有初步的基础。一般来讲，IDM是指在一个企业内集成电路的研发、制造、封装、测试和应用于一体。我说的IDM是中国电子内的IDM，不是中国电子下属哪一个企业内的IDM。目前中国电子下属任何单一企业离IDM模式的要求还差得太远。
我的看法，在中国电子内形成一个IDM的框架，它包含这样几层意思。第一，加强研发力度，IDM首先要有过硬的研发力量；第二，提升制造能力，比如“909”工程升级；第三，产业链概念，比如，电视、手机在集团内很强，还有PC的产能也很大，如果我们不针对自己的的整机去研发，不针对自己的整机去制造，IDM就是空话。系统带动整机，整机带动元器件，这是我的一贯主张，现在依然是这样。所以，IDM是注重在集团层面构成一个“循环”，形成一个新的模式，称为“广义的IDM”吧。当然，这可能与单个企业内的IDM不一样，强调的是开放式的产业链，而在内部却存有一种“牵引”关系，但又不完全是一种一对一的关系。我常讲，内部需要价值链打造，但不是把集团打造成一个工厂。
刘东：对于中国电子而言，软件及系统集成业务是又一个发展重点。你在工作报告中强调，要通过大力增加投入和资源重组整合，优化软件及系统集成发展结构，实现与整机制造业务有机结合，形成集团公司内部的产业协同。你们将采取什么措施推进这项工作？
熊群力：我在工作会上提到软件的5项内容，即应用、外包、系统、中间件、嵌入式软件。软件外包刚开始发展，主要以中软为代表，目的在锻炼队伍，打开市场。客观地说，中国企业在软件产业上，特别是在软件外包上比印度起步晚，难度还是很大的，在国际上常常能遇到强有力的竞争对手。不过，根据中国电子的特点，我们提出嵌入式软件的机会是很大的，因为从产业链角度看，目前整机的相当一部分是软件在发挥功用，如手机除了经常变换外壳，芯片其实是变化不大的，主要还是里面的软件在变。
此外，我们在软件上提出均衡发展，就是基础软件和应用软件都要搞。实事求是地讲，我们在基础软件方面还很弱，在操作系统与中间件上，目前国内的市场环境很艰苦，即使像中国电子这样的大企业，在业内算是强的，但跟国际上的大公司竞争，弱势还是相当明显的。因此，呼吁国家有关部门给中间件、操作系统软件等国产基础软件以必要的扶持，在同等条件下优先采用国产软件。这些东西我们不是做不出来，而是比较难维持。
刘东：在集成电路和软件等核心基础产业做大做强，是中国电子的优势所在，也是你们作为电子信息产业国家队的必然选择。近两年，你们通过重组和并购等手段，大力发展手机、电视、PC等3C终端产品，而在这些领域你们还都没有进入第一阵营，没有形成明显的竞争优势。你如何看待3C终端产品在中国电子的发展前景？
熊群力：我们的主业结构3+1，实际上当初提的时候也有考虑，后来还一度不想要这个“1”。这倒不是因为终端产品市场化程度高，竞争太激烈。从中国电子发展战略看，以发展的眼光来评价，平板与IC是两个核心，显示产业既与老百姓生活相关，也是国家战略性的产业，应用到各个领域。中国电子无论怎样，还是要进入终端领域，但我们叫3+1，而不是4个主业，这个“1”一方面通过发展可能成为核心主业，另一方面也意味着对这一产业板块需要加大调整力度，突出中国电子的优势。
刘东：平板显示产业是技术密集、资金密集、政策密集的战略性产业，刚才你谈到中国电子在平板显示领域要有所作为，现在的进展情况如何？
熊群力：在平板产业方面，现在还是思考阶段。收购冠捷是从现有业务考虑，冠捷与长城电脑有很多的产业协同关系。另外，我们也在研究TFT和PDP产业，其中我们的PDP已有科研产品，因投资巨大，我们会慎重决策。
刘东：你在工作报告中提到，中国电子要进一步实现核心技术从低端到中高端转变，研发投入占销售收入的10%以上，对于现在的中国企业而言，这是一个非常高的目标，你们如何实现？
熊群力：我们提出10%的要求是有“前缀”的，即我们核心企业中的工业企业，不是集团整体。高科技企业要达到10%的投入比例，而且能够达到，如华虹、中软、夏新等。实际上，对高科技企业，10%的研发投入并不算高，国外的企业往往在15%以上，我们这方面还存在差距。不过，这两年中国电子的创新也取得一些成绩，每年专利超过200项，在中央企业排名靠前，还得继续努力。目前中国电子信息产业在全球仍处于中低端，这次工作会上，我提出中国电子要向中高端转移，这是大势所趋。我们集团下属企业长城开发和长城电脑都在加强研发，往高端走；华虹也不是光做代工，正在建设五种集成平台，这说明我们已经动起来了。营销体系这几年我们也在改革，但进展不大，关键是时机不成熟，必须要具有足够的集团经营能力，而在目前中国电子比较“散”的情况下，各自为“营”，难免困难。当然，飞利浦手机(桑菲公司)、夏新等都有很好的营销能力，现在中国电子也在加大投入，花大的精力，调整营销模式。
加强并购重组完善法人治理结构
刘东：中国电子现在拥有各级企业800多家，董事会提出要加大企业重组整合、缩短管理链条的调整力度，进一步优化资源配置，到今年7月将企业总数减少到400家以内，改革调整难度之大可想而知。你们将如何积极稳妥地实现这个整合目标？
熊群力：董事会花一年时间定下来这个目标，可见确实很难，过去几届领导班子都提出来，但都没下决心去做。现在董事会提出，精简企业数目，并纳入考核指标，跟业绩挂钩。因为整合是真正的谋划长远发展，但到底关哪个企业，怎么关，还是下面的企业有发言权，所以我们要让下面的企业充分认识到整合的意义，主动去做。如果下面企业的班子主动去做，难度就下降了一半。我一再强调，这项工作要积极稳妥，要守法，处理好债权债务、职工安置等问题。我们强调一个概念，就是跨越式发展必须“强身”，中国电子现有800多家企业中相当部分是亏损的，是非主业，而且有些是失控的，因此必须调整。
刘东：据我们所知，集团已经由主管副总按业务板块推进整合，利用行政手段“削番”的意图明显。在你看来，中国电子最终拥有多少家企业比较合适？
熊群力：我们强调统一思想，进行必要的宣传。如多讲“资产所有权”、“国有股东权利”等等。对整合来讲，资产重组是关键，当然也有行政手段，但我们不希望过多用行政手段，关键是思想统一。为了集团的共同目标，“削番”有时是必要的，只有这样才能突出主业。去年三个主业的份额首次超过50%，如果算上3+1中的1，已经突破80%了，结构最重要。
至于中国电子到底多少家企业合适？不好讲。关键是看哪些企业是“机体”必须的，否则就该拿掉。下属企业数量的多少是次要的，只要是有机的组成就行。但目前我们管不了几百家企业，50-60家二级企业也许还行，现在中国电子合并报表是40多家，三级企业100多家，四级以下企业占绝大多数，总的来说离要求还有一定差距。
刘东：中国电子目前拥有13家上市公司，资本市场潜力巨大；中国电子还拥有熊猫、夏新、长城、华虹等众多品牌。从长远发展来看，中国电子将如何利用好上市公司平台，加快公司整合，在品牌建设上，会不会在一个领域主打某个品牌，或者通过复合品牌，进一步突出中国电子的品牌影响力？
熊群力：上市公司是一个资本的平台，我们要好好利用它。中国电子目前有13家上市公司，境内9家，境外4家，不排除在资源配置过程中利用资本市场的手段。
从总体上看，中国电子是企业品牌，不是产品品牌，产品上还是按板块打造品牌，在产品品牌上要尊重历史的延续。最近我们也在进行品牌设计，如复合品牌“中国电子·长城”这样的形式是不是要考虑，但短期内不可能只有一个“中国电子”品牌。实际上，中国电子的品牌此前一直不大为外界知道，前段时间国资委文件正式确认我们使用“中国电子”作为简称，现在行业内外越来越多人知道“中国电子”了。
刘东：中国电子通过并购重组，不断做大做强。但是，企业之间的整合，不仅是产品、技术、市场等方面的整合，更是品牌、观念、文化上的整合。成功的整合远非一日之工。你对此有什么体会？
熊群力：我在工作会上提到，深层的整合是文化的整合，这很不容易。比如中国电子和长城合并，长城原来就在中国电子，后来剥离出去，但实际上文化差异还是有的。在整合南京企业时，我们注重文化整合，强调国家队意识，强调主业意识，但作为IT企业的文化特殊性在哪儿，我们还在深入研究，要讲清楚中国电子的文化。
刘东：当前，国企改革已经进入到一个关键时期，你如何看待股权、期权等激励机制的建设对于国企改革的作用和影响？你如何看待国企应当承担的社会责任，你们是如何履行的？
熊群力：股权激励是个大问题，可以说高技术高竞争性的企业都避不开这个问题，因为高科技主要是人才的问题，有时候一个人就是一个企业，人走了，企业也完了。股权激励很好，但是带有一次性的特点，一次期权兑现后就没有了，那么后来的年轻人怎么办？因为国企分配机制和人才体系的特点，股权期权虽然多次提出，但总是落实不了。对于中国电子来说，有些外资团队要兑现期权，我们也无法操作，希望国家研究并给出相关政策。
关于社会责任，我的认识是，央企的社会责任第一是把企业做好，这是最大的社会责任；要赢利是基本的任务，因为中央企业是国民经济的重要支柱。第二是节能减排，中央提出生态文明，中国电子节能减排方面在国资委系统排第二。我们的体会是，通过电子信息技术发展节能产品，此外加大排污治理。第三是响应中央号召，加大扶贫力度，中国电子目前对口扶贫的有三个县，贵州1个，四川2个。此外，中国电子对口支援了新疆于田县，很好地完成国家交给我们的任务。
刘东：中国电子这两年的改革力度很大，发展速度很快，作为董事长，责任重大，压力肯定也很大，你对自己的工作如何评价？
熊群力：做国企是很有意义的事情，能得到组织信任，得到群众信任，这不是每个人都有的机会，所以我希望把它做好，而且有信心做好。我是干技术出身，在研究所干过很长一段时间，当过研究所所长。但研究所毕竟不是完全的企业，到了中国电子，我才完全向企业经营者角色转移。2006年开始董事会试点，出资人角色到位，我的主要角色是出资人代表，客观地说，这两个转换给我本人带来了很大压力。
面对一个几万人的团队，几百家企业的集团，难度可想而知，作为集团公司的主要负责人，我的压力很大。值得欣慰的是，我们的领导班子成员工作都很认真、敬业，经过大家共同的努力和奋斗，这两年取得了一些成绩，中国电子这两年的经营业绩大幅提升，综合竞争力和社会影响力显著提高。今后3年，是另一个任期，希望有一个大的变化，中国电子最近提出了一个中长期发展纲要，相信中国电子能够在纲要和规划的框架下健康发展。
1982年1月本科毕业于西北电讯工程学院电波与天线专业。1997年4月研究生毕业于中央党校经济管理专业。研究员级高工，获政府特殊津贴。本人曾获部级科技进步二等奖。
熊群力同志1974年5月参加工作。1982年至1995年在三十六研究所工作，历任研究室主任、科技处处长、副所长、所长。1999年2月任信息产业部电子科学研究院副院长、党组成员。2002年1月任中国电子科技集团公司副总经理、党组成员。2005年9月至今任中国电子信息产业集团公司董事长、党组书记。
熊群力同志兼任：中国电子学会副理事长、中国通信学会常务理事、国家863计划专家委员会委员。
时 间：2008年1月25日
地 点：北京中国电子总部
人 物：中国电子信息产业集团公司董事长 熊群力
中国电子报社总编辑 刘东
3年内综合竞争力进入IT前三
刘东：在刚刚过去的2007年，中国电子的经营业绩保持了高速增长，国家统计局发布的2007年中国大企业竞争力报告中，中国电子的综合竞争力排名从2005年的第102位上升到了第37位，并且在中央企业中排名第一，成绩令人鼓舞。你对此有什么感受？
熊群力：在这里我要解释一下，实际上在刚刚闭幕的中国电子工作会议上，我们只是提到排位从2006年的100多位提升到2007年的37位，至于名列中央企业第一，我们并没有着重强调，因为我们知道自己的差距。但排名肯定了中国电子在体制机制改革上取得的成绩，比如我们在董事会试点等方面已经先行一步。今天我们班子还在开会，总结改革的成绩，分析面临的问题。我们形成的一个共识是，改革提升了中国电子的综合竞争能力。只有进一步改革、开拓、创新，中国电子才能保持可持续发展。
刘东：我们注意到，你在这次中国电子工作会议上，明确提出了未来3年的发展目标，那就是综合竞争能力进入IT业内前三位。中国电子处在竞争性行业，面对日趋激烈的市场竞争，你特别强调全集团要进一步形成国家队意识、主业意识和整体发展意识，为什么？
熊群力：国家队意识是中国电子应该“举什么旗”的根本性问题。十七大报告强调增强国有经济活力、控制力和影响力，中国电子必须做到四个方面，一是代表国家意志；二是成为国家信息产业发展的脊梁；三是在行业有突出的影响力；四是在行业关键领域、关键方向上具有控制力。国资委正在积极推进中央企业做强做大，推动国有资源向关系国家经济命脉和安全的领域集中，中国电子作为行业的骨干企业，必须抓住机遇，加快发展，成为电子信息产业名副其实的国家队。
我们要进一步树立主业意识，坚持突出主业，集中力量发展主业，不仅要注重扩大主业规模，更要注重提升主业的赢利能力，在做优做强上下功夫。我们必须坚决地从原来的非主业、非控制的产业中退出来，将精力投入到主业的发展壮大中去。目前正在进行的各企业内部清理整合、压缩管理层级工作是集团公司战略重组的第一步。
目前，集团公司发展中存在的问题就是整体持续快速发展能力不足，除了科技创新能力不适应发展的需要之外，集团总部的调控作用和集团公司资源的整体协同效应没有充分发挥是另一个主要原因。要解决这个问题，必须围绕主业，整合内部资源，形成集团公司内部上下游支持的产业链，打造整体竞争力。
刘东：中国电子是国资委最早启动的国有独资公司董事会试点企业之一，你们在这方面有什么经验，在推进体制改革、进一步优化现代企业架构方面，你们还将采取什么具体的举措？
熊群力：从2006年5月董事会试点正式启动到现在，我们完成了董事会的组织和制度建设，初步形成了董事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，决策权与执行权分开的治理机制开始发挥作用。董事会积极稳妥地把握集团公司改革发展的方向和大局，认真贯彻国资委作为出资人的意图，有效地推动了集团公司决策和管理水平的提高。2007年，董事会还开始履行管理经理层职责，在集团公司历史上第一次实现了由董事会向经理班子下达经营指标，决定薪酬与考核方案。集团公司新的观念、新的体制、新的机制的产生和运行良好，为中国电子不断做强做大、实现长远发展目标奠定重要的体制机制基础。
我们将进一步完善集团公司和所投资企业的法人治理结构，健全和完善战略控制型的母子公司管控体制，强化集团总部在战略管理、资本运作、结构调整、财务控制、风险防范等方面的功能，使集团总部对所投资企业的管理做到既符合现代企业制度的要求，又能充分实现调控和监管到位。根据企业的资产规模和业务方向，今年将选择部分二级或三级子企业，开展规范董事会运作的试点工作，推行授权管理制度。
加快结构调整突出“3+1”主业
刘东：经过两年多的调整，中国电子的主业更加突出，形成了集成电路、软件及系统集成、高新电子以及3C终端产品3+1的主业构架，并且主业已经占到集团总收入的85%。你在工作报告中提出，中国电子要把集成电路放在优先发展的位置，利用3年的时间具备IDM发展模式的雏形，现在行业内外对集成电路的发展模式有不同的看法，我们如何理解你所说的IDM发展模式？
熊群力：中国电子是电子信息产业国家队，但影响力还达不到国家队的要求，这是我们今后努力的方向。集成电路产业是战略性基础性产业，是信息产业的核心，而且中国电子已经具有良好的基础，所以我们把它放在主业结构的第一位。我们讲IDM模式，是说3年后达到那种程度，目前还只是具有初步的基础。一般来讲，IDM是指在一个企业内集成电路的研发、制造、封装、测试和应用于一体。我说的IDM是中国电子内的IDM，不是中国电子下属哪一个企业内的IDM。目前中国电子下属任何单一企业离IDM模式的要求还差得太远。
我的看法，在中国电子内形成一个IDM的框架，它包含这样几层意思。第一，加强研发力度，IDM首先要有过硬的研发力量；第二，提升制造能力，比如“909”工程升级；第三，产业链概念，比如，电视、手机在集团内很强，还有PC的产能也很大，如果我们不针对自己的的整机去研发，不针对自己的整机去制造，IDM就是空话。系统带动整机，整机带动元器件，这是我的一贯主张，现在依然是这样。所以，IDM是注重在集团层面构成一个“循环”，形成一个新的模式，称为“广义的IDM”吧。当然，这可能与单个企业内的IDM不一样，强调的是开放式的产业链，而在内部却存有一种“牵引”关系，但又不完全是一种一对一的关系。我常讲，内部需要价值链打造，但不是把集团打造成一个工厂。
刘东：对于中国电子而言，软件及系统集成业务是又一个发展重点。你在工作报告中强调，要通过大力增加投入和资源重组整合，优化软件及系统集成发展结构，实现与整机制造业务有机结合，形成集团公司内部的产业协同。你们将采取什么措施推进这项工作？
熊群力：我在工作会上提到软件的5项内容，即应用、外包、系统、中间件、嵌入式软件。软件外包刚开始发展，主要以中软为代表，目的在锻炼队伍，打开市场。客观地说，中国企业在软件产业上，特别是在软件外包上比印度起步晚，难度还是很大的，在国际上常常能遇到强有力的竞争对手。不过，根据中国电子的特点，我们提出嵌入式软件的机会是很大的，因为从产业链角度看，目前整机的相当一部分是软件在发挥功用，如手机除了经常变换外壳，芯片其实是变化不大的，主要还是里面的软件在变。
此外，我们在软件上提出均衡发展，就是基础软件和应用软件都要搞。实事求是地讲，我们在基础软件方面还很弱，在操作系统与中间件上，目前国内的市场环境很艰苦，即使像中国电子这样的大企业，在业内算是强的，但跟国际上的大公司竞争，弱势还是相当明显的。因此，呼吁国家有关部门给中间件、操作系统软件等国产基础软件以必要的扶持，在同等条件下优先采用国产软件。这些东西我们不是做不出来，而是比较难维持。
刘东：在集成电路和软件等核心基础产业做大做强，是中国电子的优势所在，也是你们作为电子信息产业国家队的必然选择。近两年，你们通过重组和并购等手段，大力发展手机、电视、PC等3C终端产品，而在这些领域你们还都没有进入第一阵营，没有形成明显的竞争优势。你如何看待3C终端产品在中国电子的发展前景？
熊群力：我们的主业结构3+1，实际上当初提的时候也有考虑，后来还一度不想要这个“1”。这倒不是因为终端产品市场化程度高，竞争太激烈。从中国电子发展战略看，以发展的眼光来评价，平板与IC是两个核心，显示产业既与老百姓生活相关，也是国家战略性的产业，应用到各个领域。中国电子无论怎样，还是要进入终端领域，但我们叫3+1，而不是4个主业，这个“1”一方面通过发展可能成为核心主业，另一方面也意味着对这一产业板块需要加大调整力度，突出中国电子的优势。
刘东：平板显示产业是技术密集、资金密集、政策密集的战略性产业，刚才你谈到中国电子在平板显示领域要有所作为，现在的进展情况如何？
熊群力：在平板产业方面，现在还是思考阶段。收购冠捷是从现有业务考虑，冠捷与长城电脑有很多的产业协同关系。另外，我们也在研究TFT和PDP产业，其中我们的PDP已有科研产品，因投资巨大，我们会慎重决策。
刘东：你在工作报告中提到，中国电子要进一步实现核心技术从低端到中高端转变，研发投入占销售收入的10%以上，对于现在的中国企业而言，这是一个非常高的目标，你们如何实现？
熊群力：我们提出10%的要求是有“前缀”的，即我们核心企业中的工业企业，不是集团整体。高科技企业要达到10%的投入比例，而且能够达到，如华虹、中软、夏新等。实际上，对高科技企业，10%的研发投入并不算高，国外的企业往往在15%以上，我们这方面还存在差距。不过，这两年中国电子的创新也取得一些成绩，每年专利超过200项，在中央企业排名靠前，还得继续努力。目前中国电子信息产业在全球仍处于中低端，这次工作会上，我提出中国电子要向中高端转移，这是大势所趋。我们集团下属企业长城开发和长城电脑都在加强研发，往高端走；华虹也不是光做代工，正在建设五种集成平台，这说明我们已经动起来了。营销体系这几年我们也在改革，但进展不大，关键是时机不成熟，必须要具有足够的集团经营能力，而在目前中国电子比较“散”的情况下，各自为“营”，难免困难。当然，飞利浦手机(桑菲公司)、夏新等都有很好的营销能力，现在中国电子也在加大投入，花大的精力，调整营销模式。
加强并购重组完善法人治理结构
刘东：中国电子现在拥有各级企业800多家，董事会提出要加大企业重组整合、缩短管理链条的调整力度，进一步优化资源配置，到今年7月将企业总数减少到400家以内，改革调整难度之大可想而知。你们将如何积极稳妥地实现这个整合目标？
熊群力：董事会花一年时间定下来这个目标，可见确实很难，过去几届领导班子都提出来，但都没下决心去做。现在董事会提出，精简企业数目，并纳入考核指标，跟业绩挂钩。因为整合是真正的谋划长远发展，但到底关哪个企业，怎么关，还是下面的企业有发言权，所以我们要让下面的企业充分认识到整合的意义，主动去做。如果下面企业的班子主动去做，难度就下降了一半。我一再强调，这项工作要积极稳妥，要守法，处理好债权债务、职工安置等问题。我们强调一个概念，就是跨越式发展必须“强身”，中国电子现有800多家企业中相当部分是亏损的，是非主业，而且有些是失控的，因此必须调整。
刘东：据我们所知，集团已经由主管副总按业务板块推进整合，利用行政手段“削番”的意图明显。在你看来，中国电子最终拥有多少家企业比较合适？
熊群力：我们强调统一思想，进行必要的宣传。如多讲“资产所有权”、“国有股东权利”等等。对整合来讲，资产重组是关键，当然也有行政手段，但我们不希望过多用行政手段，关键是思想统一。为了集团的共同目标，“削番”有时是必要的，只有这样才能突出主业。去年三个主业的份额首次超过50%，如果算上3+1中的1，已经突破80%了，结构最重要。
至于中国电子到底多少家企业合适？不好讲。关键是看哪些企业是“机体”必须的，否则就该拿掉。下属企业数量的多少是次要的，只要是有机的组成就行。但目前我们管不了几百家企业，50-60家二级企业也许还行，现在中国电子合并报表是40多家，三级企业100多家，四级以下企业占绝大多数，总的来说离要求还有一定差距。
刘东：中国电子目前拥有13家上市公司，资本市场潜力巨大；中国电子还拥有熊猫、夏新、长城、华虹等众多品牌。从长远发展来看，中国电子将如何利用好上市公司平台，加快公司整合，在品牌建设上，会不会在一个领域主打某个品牌，或者通过复合品牌，进一步突出中国电子的品牌影响力？
熊群力：上市公司是一个资本的平台，我们要好好利用它。中国电子目前有13家上市公司，境内9家，境外4家，不排除在资源配置过程中利用资本市场的手段。
从总体上看，中国电子是企业品牌，不是产品品牌，产品上还是按板块打造品牌，在产品品牌上要尊重历史的延续。最近我们也在进行品牌设计，如复合品牌“中国电子·长城”这样的形式是不是要考虑，但短期内不可能只有一个“中国电子”品牌。实际上，中国电子的品牌此前一直不大为外界知道，前段时间国资委文件正式确认我们使用“中国电子”作为简称，现在行业内外越来越多人知道“中国电子”了。
刘东：中国电子通过并购重组，不断做大做强。但是，企业之间的整合，不仅是产品、技术、市场等方面的整合，更是品牌、观念、文化上的整合。成功的整合远非一日之工。你对此有什么体会？
熊群力：我在工作会上提到，深层的整合是文化的整合，这很不容易。比如中国电子和长城合并，长城原来就在中国电子，后来剥离出去，但实际上文化差异还是有的。在整合南京企业时，我们注重文化整合，强调国家队意识，强调主业意识，但作为IT企业的文化特殊性在哪儿，我们还在深入研究，要讲清楚中国电子的文化。
刘东：当前，国企改革已经进入到一个关键时期，你如何看待股权、期权等激励机制的建设对于国企改革的作用和影响？你如何看待国企应当承担的社会责任，你们是如何履行的？
熊群力：股权激励是个大问题，可以说高技术高竞争性的企业都避不开这个问题，因为高科技主要是人才的问题，有时候一个人就是一个企业，人走了，企业也完了。股权激励很好，但是带有一次性的特点，一次期权兑现后就没有了，那么后来的年轻人怎么办？因为国企分配机制和人才体系的特点，股权期权虽然多次提出，但总是落实不了。对于中国电子来说，有些外资团队要兑现期权，我们也无法操作，希望国家研究并给出相关政策。
关于社会责任，我的认识是，央企的社会责任第一是把企业做好，这是最大的社会责任；要赢利是基本的任务，因为中央企业是国民经济的重要支柱。第二是节能减排，中央提出生态文明，中国电子节能减排方面在国资委系统排第二。我们的体会是，通过电子信息技术发展节能产品，此外加大排污治理。第三是响应中央号召，加大扶贫力度，中国电子目前对口扶贫的有三个县，贵州1个，四川2个。此外，中国电子对口支援了新疆于田县，很好地完成国家交给我们的任务。
刘东：中国电子这两年的改革力度很大，发展速度很快，作为董事长，责任重大，压力肯定也很大，你对自己的工作如何评价？
熊群力：做国企是很有意义的事情，能得到组织信任，得到群众信任，这不是每个人都有的机会，所以我希望把它做好，而且有信心做好。我是干技术出身，在研究所干过很长一段时间，当过研究所所长。但研究所毕竟不是完全的企业，到了中国电子，我才完全向企业经营者角色转移。2006年开始董事会试点，出资人角色到位，我的主要角色是出资人代表，客观地说，这两个转换给我本人带来了很大压力。
面对一个几万人的团队，几百家企业的集团，难度可想而知，作为集团公司的主要负责人，我的压力很大。值得欣慰的是，我们的领导班子成员工作都很认真、敬业，经过大家共同的努力和奋斗，这两年取得了一些成绩，中国电子这两年的经营业绩大幅提升，综合竞争力和社会影响力显著提高。今后3年，是另一个任期，希望有一个大的变化，中国电子最近提出了一个中长期发展纲要，相信中国电子能够在纲要和规划的框架下健康发展。
